ESCENARIOS INCIERTOS Y ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS PARA LA MEJORA DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

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Eduard Jiménez

Economista y consultor en políticas públicas

 

 

 

  1. No se insiste suficiente con que las administraciones públicas tienen hoy un perímetro de actuación tan extenso que conforme pasa el tiempo más difícil se hace hablar globalmente. Gestionan pistas de esquí, acogen mujeres maltratadas, hacen operaciones quirúrgicas de urgencia y autorizan las terrazas de las cafeterías. La legitimidad política, el contexto operativo y el resultado esperado de cada una de estas intervenciones, sencillamente, no tienen nada que ver. Hacer propuestas de conjunto es una operación de riesgo que realizo con esta salvaguarda, en la medida en que sí pienso que hay -dada la naturaleza y situación actual del debate público- algunos rasgos comunes que pueden ser de interés.
  2. La producción manufacturera vivirá en los próximos años una auténtica revolución basada en la digitalización, la prestación de servicios se está transformando radicalmente con nuevos roles de prestatarios y usuarios, y hay un contexto de redistribución territorial y social del poder y de los espacios globales. ¿Es realista esperar que en la administración pública no se produzcan cambios menudo radicales en los próximos años? ¿Cambios que harán desaparecer, o casi, políticas, servicios y organizaciones que vienen de muy lejos y transformarán hasta hacerlas desconocidas otras? Pienso que no. El dilema no es entre cambio y continuidad, porque el primero es ya hoy inaplazable. La cuestión central radica en saber las ideas fuerza y la velocidad de este cambio. Se dibuja un escenario contingente, donde las prioridades de cambio y su ritmo está condicionado, en mi opinión, por tres dimensiones: una estrictamente política (¿sobre qué debemos actuar y por que?), una segunda sustantiva (¿qué hacemos y con qué propósito?) y una última más operacional (¿cómo lo hacemos y con quién?). Si suponemos dos escenarios posibles en cada dimensión, tenemos 8 escenarios totales posibles. Y la mayoría están bastante inmaduros. Conclusión: viviremos un proceso donde tardaremos mucho en aclarar las tendencias y alcanzar una velocidad de crucero, y probablemente será más lento de lo que necesitamos.
  3. En las tres dimensiones los dilemas son suficientemente conocidos, y el lector encontrará multitud de análisis y referencias, la mayor parte de las cuales  comparto1. La cuestión es saber cuáles serán los decisivos, y en eso las apariencias pueden ser engañosas, porque no necesariamente lo que concentra el foco del interés o el debate público enconado será el que a la postre será determinante. Mi visión al respecto, respetando naturalmente las formulaciones más teóricas o académicas basadas en evidencias, es bastante sencilla: intuyo que al fin y al cabo habrá unas cuestiones decisivas y no muchas, y que serán bastante tangibles. He aquí.
  4. En la dimensión estrictamente política, y de forma cabalgata a dilemas que obviamente serán presente en los ejes ideológicos (izquierda/derecha) y de representación (nuevas/viejas formas) considero que el factor clave será si avanza o retrocede la responsabilización de la administración en su conjunto; o dicho en un sentido inverso, si se consolida o se detiene la creciente tendencia a la elusión institucional, según la cual cada vez más habitual es que una administración concreta atribuya naturalmente al resto de las dificultades, errores y restricciones propios, generando mutuamente un proceso de deslegitimación y falta de credibilidad del conjunto del sector público.
  5. En la dimensión sustantiva, los dilemas explícitos han retornado a los viejos temas sobre si más o menos prioridad a los problemas cotidianos de los ciudadanos o bien al funcionamiento de los sistemas, en paralelo a las disyuntivas sobre la gestión directa en el sector público y la su relación con los actores de los mercados. Y sin embargo permanece oculta la discusión sobre los propósitos tangibles y el mecanismo de creación de valor y riqueza públicos, hasta el absurdo que en muchos ámbitos tenemos todo tipo de políticas y modelos de intervención diferenciados que, en la práctica, coinciden en que en conjunto, sencillamente, no hacen el hecho.
  6. En la dimensión operativa, los problemas se nos apilan. La administración general está bastante envejecida, en un proceso que ha casi agotado la extraordinaria renovación que supuso la entrada de profesionales y nuevas generaciones que se produjo en la transición y los primeros años de democracia, que se jubilarán masivamente en los próximos años . La estructura sectorializada y jerárquica permanece a menudo obsoleta, excéntrica a la configuración de las nuevas políticas y servicios, y se yuxtaponen potestades y actuaciones de la vieja y la nueva administración.
  7. Las estrategias -diríamos- de reforma global han producido resultados que de momento son decepcionantes o siquiera muy insuficientes. Probablemente por demasiado globales -indiferenciadas entre la complejidad de las AA.PP.- y sobre todo porque no ha habido ningún mecanismo de valorización y transferencia de las exitosas (¡que también los ha habido y los hay!). Muchas iniciativas y compromisos generales existe la sensación de que quedan atrapados en una especie de agujero negro. Ya lo vivimos en parte en los procesos de reforma administrativa y calidad de los servicios públicos de los noventa. Por no hablar de episodios como la LARSAL. Corremos el riesgo de que se vuelva a producir en temas como la administración electrónica o la transparencia y el acceso a la información.
  8. Entonces sucede que, a pesar de creer, ya no sé si es verdaderamente factible o suficiente disponer de una estrategia global reformista, y apuesto por, al menos, introducir con más fuerza la disrupción como una estrategia que puede tener resultados tangibles e impactos globales. También por otro motivo que no quiero ocultar: desconfiado por naturaleza con las propuestas dirigistas de arriba abajo, he comprobado, sin embargo estos últimos años como el cambio en la administración no se producirá tampoco en exclusiva de abajo arriba. Naturalmente los empleados y las organizaciones públicas deben ser partícipes y corresponsables de los cambios, pero se cumple aquí también la segunda ley de la termodinámica: o hay energías externas que de forma continuada se incorporan al sistema o éste tiende inevitablemente a la entropía.
  9. Como ya supondrán si han llegado hasta aquí, en el contexto actual considero disrupción la experimentación del diseño integrado de políticas/servicios o actuaciones/equipos y recursos que cumplan unos pocos pero claros requerimientos:

i) total libertad y flexibilidad de alcance y organización, más allá de sectorizaciones temáticas u orgánicas y habilitaciones competenciales.

ii) total rigidez en cuanto a claridad y precisión de la misión, transparencia en la gestión y evaluación de los resultados, así como un plazo suficiente pero acotado de implantación.

iii) presencia intensiva de tecnologías facilitadoras e inteligentes aplicadas en superar las brechas sociales, territoriales y entre insiders y outsiders de los sistemas.

iv) valorización prioritaria de las competencias clave relacionadas con los anteriores apartados (valores, transversalidad, trabajo en equipo, actualización tecnológica, empatía con usuarios) en la participación del personal y la organización del trabajo, debidamente compensadas en equivalencia en el mercado.

  1. Lo sé, da miedo. Pero aprenderíamos un montón. Y por el camino quizás madurará este escenario tanto incierto. ¿Quién se atreve? ¿Acabamos de una vez con la asignatura pendiente del inglés? ¿O con el fracaso escolar? ¿Seguro que no somos capaces de que no haya ningún corte de suministro básico de los hogares? ¿Podemos hacer llegar la fibra óptica al último rincón de país?
  2. Puede saber mal, pero las administraciones públicas son organizaciones políticas y sólo la política será capaz de recomponerlas. Las estrategias del management organizativo o técnico devienen estériles sino es en un marco donde la responsabilidad, la claridad de misión y las capacidades y recursos adecuados puedan asumir realmente la dimensión de los retos que tienen hoy delante las AA.PP.

[1] Un resumen inspirador del estado de la pregunta la encontraréis en Ramió, C. (2015) L’administració del segle XXI: un monstre en extinció o una institució a recuperar? A Nous Horitzons, núm 54. Pp 64-71, Barcelona: Fundació Nous Horitzons

Lunes, 20 de Junio de 2016