La cogestión empresarial: ¿Un paso hacia la democratización de las sociedades de capital?

 

Sara Lafuente Hernández

ETUI

 

 

The question is whether or not workers should be citizens

in economic life as they are in political life »

(Wigforss, 1981:387)

30 años de neoliberalismo parecen haber cercenado la promesa inclusiva de las democracias. Este hecho político se asociaba con la mejora de condiciones de vida, el reparto de recursos y oportunidades y la condición ciudadana de sus sociedades. Sin embargo, desde los años 80, dos procesos socioeconómicos aparentemente contradictorios debilitan las condiciones para la solidaridad trabajadora: mientras la globalización neoliberal y la financiarización de la economía concentran el poder económico a nivel global, a nivel local, la movilidad y descentralización empresarial y de la negociación colectiva fragmentan condiciones laborales y colectivos de trabajo (Weil, 2014). En términos sociopolíticos, la crisis financiera y sus graves consecuencias sociales han asestado un duro golpe a la confianza en las instituciones democráticas representativas, que ya presentaban déficits en su diseño y funcionamiento (Rodrik, 2012). Los estándares democráticos exigidos a nivel político no se aplican a las empresas. A menudo, ni siquiera se aplican los derechos mínimos reconocidos a las personas trabajadoras. Sus representantes denuncian recurrentemente la falta de información en tiempo y forma sobre restructuraciones, o de consideración de sus opiniones tras un periodo de consultas prescriptivos (Jagodzinski, 2015). El contexto actual favorece el repliegue de las relaciones laborales a nivel de empresa, pone en riesgo la cultura democrática de nuestras sociedades y frustra las expectativas de influencia de los trabajadores y las trabajadoras y sus representantes en las decisiones empresariales de mayor calado.

Tomar el control democrático sobre la empresa capitalista global parece acuciante, pero ¿cómo hacerlo? En este sentido, es útil volver la mirada hacia los debates, desarrollos institucionales y usos que avanzan una participación de las personas trabajadoras en el gobierno de la empresa, también conocida como ‘cogestión empresarial’. La cogestión ha tenido escaso, en ocasiones problemático, recorrido en España (Galiana Moreno y García Romero, 2003; Sánchez de Miguel, 1992; UGT, 2014:8). Sin embargo, la experiencia en otros países europeos puede arrojar luz y revelar el alcance democratizador y posibles límites de esta forma de intervención.

La cogestión se inserta en los debates históricos sobre la democracia industrial. Se refiere a un tipo de participación indirecta (es decir, representativa) de los trabajadores y las trabajadoras en el gobierno de las empresas capitalistas, es decir, en los órganos donde se toman las decisiones estratégicas y económicas al más alto nivel (Conchon, 2015). Así entendida, la cogestión empresarial se encuentra regulada con ámbito de aplicación extenso (es decir, reconocida tanto en sociedades de capital del sector público como del privado) en al menos 14 países del área económica europea (ETUI, 2017).

Los años 70 supusieron un hito histórico en la adopción de estas regulaciones en países como Austria, Suecia, Noruega o Dinamarca. En esa década, también Alemania aprobó su ley de cogestión cuasi-paritaria de 1976 aplicable a sociedades de capital privado más allá de los sectores estratégicos del carbón, metal y acero. Estos ya se encontraban cubiertos por un sistema de cogestión desde 1951 gracias a la ley de cogestión Montan. En la temprana postguerra, los sindicatos alemanes promovían la distribución y socialización del poder en las empresas frente a la nacionalización de la economía y concentración de poder y propiedad en manos del estado. El sistema de Montan-Mitbestimmung recibió también el apoyo de los aliados como medio de asegurar un control interno en la industria armamentística alemana (McGaughey, 2015:33). Éste sigue siendo el único sistema de los existentes que permite una representación trabajadora verdaderamente paritaria en los consejos de vigilancia (Ferreras, 2017). En los años 90, otro gran grupo de países – principalmente del centro y este de Europa- en su tránsito del socialismo de estado a la democracia de mercado, adoptó leyes de cogestión basadas, aunque con versiones a menudo edulcoradas del modelo de cogestión alemán.

Enfoques y argumentos en defensa de la cogestión

Los sistemas de cogestión se basan en perspectivas teóricas pluralistas sobre la gobernanza corporativa, las relaciones laborales y la justicia democrática (Waddington y Conchon, 2016; Ferreras, 2017). Por un lado, incorporar diversos puntos de vista en las deliberaciones del consejo de administración puede ser un factor de innovación, enriquecer los debates del consejo y mejorar de la toma de decisiones empresariales gracias al valioso conocimiento interno de la organización que aportan los trabajadores y las trabajadoras (Fauver y Fuerst, 2006). Diversos estudios destacan el impacto positivo, cuando menos neutro, que esta participación tiene en la productividad y competitividad económica. Además, involucrarles en el proceso de toma de decisiones puede favorecer la motivación y corresponsabilidad del personal, una cultura del diálogo y la paz social en la empresa (Vitols, 2005:23).

Por otro lado, la cogestión empresarial ofrece a los y las representantes del factor trabajo un acceso privilegiado a información de calidad sobre la empresa y una visión de conjunto sobre el negocio, útil para orientar sus estrategias negociadoras a otros niveles en la empresa. Con ello ganan una capacidad de intervención anticipada en las deliberaciones, y de influencia sobre decisiones estratégicas que determinarán el margen de maniobra de las decisiones operativas posteriores. La posición en el consejo permite a los y las representantes del personal intervenir en el nombramiento y remuneración del equipo directivo, y así orientarle significativamente hacia objetivos sostenibles, como la inversión a largo plazo, la protección del medio ambiente o la satisfacción de la plantilla (Thannisch, 2011). La cogestión añade un canal de diálogo al más alto nivel entre accionistas, dirección y personas trabajadoras, y puede revertir en una mayor consideración del bienestar y protección de estas últimas en casos de restructuración (Ferreras y de Munck, 2013).

En realidad, el mayor énfasis en los beneficios o riesgos de la cogestión empresarial para los fines del capital o del trabajo se explica por el marco ideológico-discursivo subyacente -pluralista o conflictual- sobre la relación entre estos dos factores (Ramsay, 1986). Por ello, los elementos centrales del debate sobre la cogestión se mantienen a lo largo del tiempo, dando la impresión de cierto inmovilismo en las posturas adoptadas. Sin embargo, las voces que en la actualidad defienden la cogestión tienden a incorporar argumentos provenientes de la gobernanza corporativa y la responsabilidad social corporativa (Kluge, 2005), dejando en un segundo plano los que enfatizan el potencial de la cogestión como elemento de reequilibrio de fuerzas y herramienta estratégica favorable a los intereses de las personas trabajadoras.

¿Qué elementos de la cogestión interesan al trabajo?

« Worker’s participation is not necessarily the natural pathway

to genuine power sharing in the workplace »

(Ramsay, 1986:64)

Desde cualquiera de las perspectivas teóricas mencionadas, el diablo está en los detalles. Si el objetivo buscado es avanzar hacia la democratización de la empresa y un reequilibrio real de fuerzas entre capital y trabajo, el desafío está en cómo alcanzarlo (Ferreras, 2017:11). Para empezar, se requerirá un contexto económico y político favorable en el que las leyes de cogestión puedan adoptarse y servir eficazmente al fin perseguido. Ello depende de condiciones de oportunidad política, de contexto, del grado de desequilibrio de fuerzas entre capital y trabajo en la empresa, y de elementos del diseño institucional del sistema de cogestión y cómo se combinen entre sí, que crearán un marco más o menos favorable al reequilibrio de fuerzas en la empresa. En este artículo analizamos este último aspecto.

En Europa, los sistemas de cogestión varían significativamente, en función de características como la cobertura empresarial, la composición y competencias del órgano de gobierno donde se encuentran representadas las personas trabajadoras, o los derechos de estas últimas (Conchon, 2015). Sería demasiado ambicioso, por no decir equivocado, pretender dar con una receta mágica de cogestión válida para todo contexto social. No obstante, la presencia de algunos elementos puede favorecer, en principio, una cogestión útil a los intereses de las personas trabajadoras, mientras que la ausencia de los mismos tiende a limitar estructuralmente el funcionamiento e impacto de la cogestión desde esa perspectiva.

En primer lugar, parece importante que la cogestión sea obligatoria para las empresas. Ello implica adoptar regulaciones capaces de crear incentivos suficientes para que las empresas incorporen la cogestión como forma de gobierno, y también de establecer las sanciones correspondientes para aquellas empresas que no cumplan u obstaculicen la implantación de la cogestión. La relevancia de esta obligatoriedad puede depender del sistema jurídico y contexto cultural, haciendo menos dependientes de la norma jurídica a los países con mayor tradición de partenariado social, como los países nórdicos. Sin embargo, la competitividad regulatoria en el mercado único europeo ejerce cada vez más presión sobre estos sistemas culturales, poniendo a prueba su resiliencia. En Francia, la ley de 25 de julio de 1994, que establecía una cogestión facultativa para sociedades de capital privado, tuvo un impacto absolutamente marginal, lo que llevó a la aprobación posterior, ya en 2013, de una ley (modificada en 2015) que esta vez imponía dicha participación.

Un segundo elemento es el ámbito de aplicación de las regulaciones sobre cogestión. Los sistemas nacionales de cogestión en vigor se aplican a empresas diferentes, en función de su naturaleza accionarial o tipo de propiedad (sociedades con capital público, o también sociedades de capital privado, en ocasiones con regulaciones diferentes). El ámbito de aplicación también puede venir determinado por la forma societaria (sociedades anónimas, o de responsabilidad limitada), el sector, el tamaño y características de las empresas concernidas (por ejemplo, en función de alcanzar un umbral determinado de plantilla o de capital). Finalmente, las regulaciones pueden hacer depender su ámbito de aplicación de la estructura, dual o monista, del órgano de gobierno empresarial, que a veces depende de la forma societaria escogida, pero otras veces depende simplemente del libre arbitrio de la dirección. Si los umbrales u otras condiciones requeridas son restrictivas, lógicamente el impacto social y potencial transformador de la cogestión se verá profundamente mermado.

Un tercer elemento se refiere a las competencias del órgano en el que las personas trabajadoras tienen derecho a representación. En este sentido, habrá de prestarse especial atención a las diferencias conceptuales de un sistema a otro. Por ejemplo, tanto el sistema francés y como el alemán se refieren a la representación en consejos de vigilancia, sin que el consejo de vigilancia en un caso y en otro tengan el mismo nivel de competencias o poder. Cuanto más limitadas sean las facultades del órgano en cuestión, menor será la capacidad de sus miembros de influir en la definición de objetivos y dirección estratégica. El poder de los representantes del trabajo es siempre relativo, y depende de la separación de poderes en la empresa (Auberger-Barré y Bouchet, 2007: 26). Cuando las personas trabajadoras son relegadas a un comité meramente consultivo adjunto al consejo, como parece ocurrir en el sistema portugués, decidirán sobre resoluciones con menos impacto en la dirección estratégica (Waddington y Conchon, 2017). En Finlandia, los trabajadores y trabajadoras no cuentan con un derecho estatutario de representación en el consejo de administración, sino en cualquier órgano de dirección. Así, cumpliendo con la formalidad, las empresas suelen limitar la participación a un órgano paralelo al consejo, donde se discuten cuestiones que afectan solo a la plantilla, sin alcanzar a las estratégicas (Ilmonen, 2015). También es importante considerar la posición de la sociedad misma dentro de los grupos de sociedades, ya que el consejo de una sociedad filial tendrá lógicamente menor capacidad de incidencia en las decisiones estratégicas que el de la empresa matriz. En relación a esta cuestión, varios sistemas nacionales de cogestión contemplan expresamente un derecho de representación de los trabajadores y las trabajadoras referido a los grupos de empresa.

En cuarto lugar, ya dentro del consejo, es importante que los y las representantes del trabajo gocen de al menos los mismos derechos que la representación accionarial para participar e intervenir en igualdad de condiciones formales sobre el proceso decisorio. Esto implica que gocen de igual derecho de voto y no queden excluidos de ninguno de los grupos de trabajo del consejo. En realidad, reconocer la igualdad de condiciones implica reconocer a los y las representantes del trabajo las garantías legales y constitucionales propias de cualquier representante en la empresa (formación, protección contra el despido, trato discriminatorio, o toda acción u omisión que obstaculice la comunicación, rendición de cuentas, y el debido desempeño de sus funciones representativas). Además, la representación de los trabajadores y las trabajadoras en el consejo puede ser titular como sujeto colectivo de algunas facultades especiales, por ejemplo, ratificar el nombramiento del director de recursos humanos. Esto refleja su reconocimiento y les otorga mayor autonomía como grupo de interés.

Un quinto aspecto crítico es el tamaño y la composición del consejo y de la parte representativa del trabajo en su seno. En cuanto al tamaño del consejo, las empresas tienden a reducirlo en aras a una mayor eficiencia en la toma de decisiones y reducción de costes, pero ello puede implicar “costes” en términos democráticos para la parte representativa de los trabajadores y las trabajadoras, cuando ésta depende en términos numéricos o proporcionales del tamaño del consejo. En grandes empresas, la reducción de este último puede impedir una representación diversa de intereses colectivos y sensibilidades sindicales, nacionales o por ramas de actividad por la parte del trabajo, y procesos deliberativos más ricos. En general, un mayor número de asientos permite adaptarse mejor a las realidades sociales y necesidades representativas en la empresa. En países como Dinamarca o Noruega, el número de representantes depende primordialmente de la talla del consejo de administración en estos sistemas, por lo que las empresas reducen el tamaño de sus consejos estratégicamente para minimizar la representación trabajadora en su seno (Thomsen, Rose y Kronborg, 2016). Por su parte, en Alemania la estrategia de reducción permite a las empresas eliminar o disminuir los asientos reservados por ley a los sindicatos en consejos de vigilancia paritarios de doce o más miembros, lo que implica un cambio cualitativo en la composición de la parte trabajadora en el consejo (Artículo 7.(2) de la Ley de Cogestión Alemana de 4 de mayo 1976).

En cuanto al número o proporción de representantes de los trabajadores y las trabajadoras en relación a la representación de accionistas, una presencia física significativa en el consejo les otorga no solo mayor peso en el proceso decisorio, sino también mayor fuerza simbólica, política y psicológica en las deliberaciones, y legitimidad para actuar como colectivo. En Suecia, tanto los miembros con derecho a voto como sus reemplazantes sin derecho a voto asisten a las reuniones del consejo, multiplicando la presencia de trabajadores y trabajadoras. La paridad parece deseable como garantía de cogestión equilibrada, no necesariamente suficiente. Sin embargo, salvo el excepcional sistema de la Montan-Mitbestimmung, la representación paritaria solo existe en Alemania en una forma “cuasi-paritaria”, pues la presidencia del consejo, con voto cualificado en casos de empate, permanece en manos de los accionistas, lo que impide el bloqueo de decisiones por parte de los y las representantes del trabajo. En otros sistemas, la representación se limita a un tercio del consejo (en ocasiones monista) o a un número determinado de representantes por parte de los trabajadores y las trabajadoras. En Francia, por ejemplo, los trabajadores y trabajadoras de grandes empresas privadas pueden nombrar a uno (o dos) representante(s) en consejos de menos de doce miembros o a partir de doce miembros respectivamente. Este umbral de doce miembros podría verse rebajado a más de ocho si la ley “Pacte” presentada el 18 de junio al consejo de ministros supera el proceso legislativo[1]. Por último, una alternativa interesante, aún no realizada políticamente, es la de un sistema bicameral de gobierno empresarial que garantizara el perfecto equilibrio (formal) de fuerzas entre representantes del capital y del trabajo en las votaciones, en el cual ambos grupos de interés tuvieran que pronunciarse de manera autónoma y mayoritariamente desde cámaras independientes para ratificar cualquier decisión del órgano ejecutivo (Ferreras, 2017). El Partido Socialista francófono belga contempla desde su congreso federal promover el sistema de cogestión propuesto por Ferreras en un tipo de empresa específico, la “empresa de codecisión”[2].

Por último, en ausencia de una cultura previa y asentada de relaciones laborales colaborativas, resulta imprescindible que un sistema de cogestión se acompañe de reglas procedimentales y salvaguardas jurídicas para garantizar a las personas trabajadoras (sea directamente o a través de los sindicatos en función del país) el ejercicio efectivo de su derecho a designar representantes, y el derecho de éstos últimos a realizar su labor representativa, con total autonomía, sin interferencias de la dirección o de los accionistas, así como asegurar la seguridad jurídica en el establecimiento y funcionamiento de la institución. Alemania es sin duda uno de los países con más reglamentación y jurisprudencia en la materia, aunque estos mecanismos también plantean límites a la hora por ejemplo de posibilitar la representación de plantillas de diferentes países en empresas multinacionales. En ese sentido, otros países han hecho tímidos esfuerzos por regular procedimientos de designación para conferir legitimidad europea a los mandatos (por ejemplo, la legislación francesa otorga un papel al comité de empresa europeo en la designación del segundo miembro representante de los y las trabajadoras en el consejo). Desde el punto de vista del trabajo, resultará clave observar las facilidades u obstáculos de la reglamentación para la coordinación entre los distintos niveles de representación de los y las trabajadoras en el seno de la empresa, de forma que la información recibida en el consejo y en otros ámbitos, así como las opiniones e intereses colectivos construidos por los trabajadores y las trabajadoras puedan reflejarse y retroalimentarse a través de los diferentes niveles e instituciones representativas. Desde esta perspectiva, la prohibición de acumulación de mandatos representativos impuesta en Francia a los miembros de los consejos puede operar como obstáculo en la articulación de intereses de la parte trabajadora.

En conclusión, el potencial de los diseños institucionales ha de valorarse en función de diferentes elementos y de su combinación, considerando además el contexto más amplio en el que se implementan. Un análisis previo de este tipo permite identificar algunos límites en los debates sobre cogestión vividos recientemente en países como Francia, Reino Unido y Bélgica[3].

Comentamos aquí el caso francés a modo de ejemplo. Desde los años 2000, los sindicatos franceses en su práctica totalidad reivindican una representación de los y las trabajadoras generalizada y obligatoria en los consejos de administración de empresas privadas (Conchon, 2014:192). Hubo que esperar hasta el gobierno socialista de Hollande para que una ley en 2013 (modificada en 2015) extendiera esta obligación de representación trabajadora -ya existente en el sector público y empresas privatizadas- a los consejos de sociedades anónimas del sector privado (Artículo L225-27-1 del Código de Comercio francés). Sin embargo, esta representación obliga solo a grandes empresas de al menos 1000 en Francia o 5000 en todo el mundo, eximiendo además a filiales de sociedades ya cubiertas o a holdings con filiales que ya cumplen con la obligación. Además, se reduce solo a uno o dos miembros. Después de debilitar las instancias de representación colectiva en la empresa en su reforma laboral, Emmanuel Macron anunció como parte de sus reformas en la filosofía de la empresa su intención de mejorar la participación. Sin embargo, tras un intento de los sindicatos de impulsar algunas demandas relativas a la representación en consejos de administración, las últimas leyes propuestas, en concreto la ley “Pacte”, no augura grandes cambios. La cogestión “à la française” ofrece hoy una cobertura de mínimos que parece insuficiente para alterar la correlación de fuerzas en la empresa o incitar un cambio cultural en el sistema conflictual de relaciones laborales. Por otra parte, la tradición monista de gobierno en las empresas francesas se caracteriza por consejos de administración con poder y facultades reducidas frente a las del presidente-director general, y en general frente a las de otros sistemas. Finalmente, la legislación francesa prohíbe a los y las representantes en el consejo mantener otros mandatos representativos dentro de la empresa, dificultando institucionalmente su capacidad de hacer uso estratégico de su posición e información en diferentes instancias. La prohibición sería impensable en el sistema alemán de cogestión, que se sustenta precisamente de la articulación de mandatos representativos. Esa limitación puede sesgar el perfil -más institucional y menos político- de quienes presentan su candidatura a los consejos por parte de los trabajadores, afectando a la práctica de la cogestión.

Impulsar la cogestión como instrumento de contrapoder en la empresa.

Con los casos de mala gestión durante la crisis económica de 2008, y el auge de demandas sobre una reorientación social de las políticas económicas europeas, ha repuntado el debate sobre la participación de los y las trabajadoras en la gestión empresarial que había caído prácticamente en el olvido desde los años 70. También en el ámbito sindical, resurgen reivindicaciones sobre mayor participación en la empresa, en países con limitada o ninguna tradición de cogestión (ETUI y ETUC, 2017:64). No obstante, el discurso dominante en favor de la cogestión proviene de la gobernanza corporativa o la responsabilidad social corporativa, que vincula la participación a valores propios de la democracia (ordo-)liberal en el imaginario colectivo. La idea de lucha de clases o el conflicto de intereses entre capital y trabajo brilla por su ausencia en el argumentario dominante sobre la participación. Recentrar la discusión sobre los fines de la cogestión, priorizar sus distintos elementos y contextualizarlos social e institucionalmente, valorar la oportunidad política y la posibilidad de alianzas para impulsar estas reivindicaciones en el espacio público y político, y recuperar un discurso que enfatice el potencial de la cogestión como estrategia de contrapoder en la empresa global capitalista, parecen los mayores desafíos para el trabajo y el sindicalismo en el siglo XXI.

[1] Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (« Pacte »), Junio 2018, p.74. Accesible en : https://www.economie.gouv.fr/files/files/ESPACE-EVENEMENTIEL/PACTE/bro-a4-pacte-web.pdf

[2] PS, 2017, « 170 Engagements pour un Futur Idéal », p-11.  Accesible en: https://static1.squarespace.com/static/5a19624c80bd5e0fc6d8c7c1/t/5a196db053450a9c5421e86d/1511615922269/170+engagements+3.pdf

[3] Lafuente Hernández S. y De Spiegelaere S., “¿Hacia una primavera de la democracia en el trabajo?, Radicales Libres, 9 Febrero 2018. Accesible en: http://radicaleslibres.es/hacia-una-primavera-la-democracia-trabajo/

Referencias:

Auberger-Barré M.J. y Bouchet J.P (2007) Guide de l’administrateur salarié. Cadres CFDT hors série n°424 bis.

Conchon A. (2014) Les administrateurs salariés en France. Contribution à une sociologie de la participation des salariés aux décisions de l’entreprise. Tesis doctoral. CNAM.

Conchon A. (2015) Workers’ Voice in Corporate Governance. Report. Brussels: ETUI.

ETUI (2017) Board-level employee representation: State of play in 2017. Accesible en:  https://www.worker-participation.eu/var/ezwebin_site/storage/images/media/images/bler-map-2017-corrected/103464-1-eng-GB/BLER-map-2017-corrected.jpg

ETUI y ETUC (2017) Benchmarking Working Europe. Brussels: ETUI.

Fauver L. y Fuerst M.E. (2006) “Does good corporate governance include employee representation? Evidence from German corporate boards”. Journal of Financial Economics 82, pp.673-710.

Ferreras I. (2017) Firms as Political Entities. Saving Democracy through Economic Bicameralism. Cambridge: Cambridge University Press.

Ferreras I. y de Munck J. (2013) “Restructuring processes and capability for voice: case study of Volkswagen, Brussels”. International Journal of Manpower Vol. 34(4), pp.397-412

Galiana Moreno J.M. y García Romero B. (2003) “La participación y representación de los trabajadores en la empresa en el modelo normativo español”. Revista del Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales, nº43. Pp. 13-30

Kluge N. (2005) Corporate governance with co-determination – a key element of the European social model. Transfer: European Review of Labour and Research Vol.11(2), pp.163-177.

Ilmonen K.R. (2015) “A Political Narrative of Nordic Corporate Governance: Shareholders, Stakeholders and Change of Control”, European Company and Financial Law Review, Vol. 12(4), pp. 489-538

Jagodzinski R. (2015) Variations on a theme? The implementation of the EWC Recast Directive. Brussels: ETUI.

McGaughey E. (2015) “The Codetermination Bargains: The History of German Corporate and Labour Law”. LSE Law, Society and Economy Working Papers 10/2015. Accesible en:  http://ssrn.com/abstract=2579932

Ramsay H. (1986) “Industrial Democracy and the Question of Control” en Davis E. y Lansbury R. (eds), Democracy and Control in the Workplace. Melbourne: Longman Cheshire.

Rodrik D. (2012) The Globalization Paradox: Why Global Markets, States and Democracy Can’t Coexist. Oxford: Oxford University Press.

Sánchez de Miguel M.C. (1992) “La participación de los trabajadores en el proyecto comunitario de sociedad europea. Aplicación al sistema español”. Jueces para la Democracia.

Thannisch R. (2011) “Reorienting management remuneration towards sustainability: lessons from Germany”, en Vitols S. y Kluge N. (eds) The Sustainable Company: a new approach to corporate governance. Vol.I.  Brussels:ETUI, pp.127-143

Thomsen S., Rose C. y Kronborg D. (2016) Employee Representation and Board Size in the Nordic Countries, European Journal of Law and Economics Vol.42(3), pp.471-490.

UGT (2014) Participación de los Representantes de los Trabajadores en los Consejos de Administración de las Empresas. Documento de Trabajo. Accesible en: http://portal.ugt.org/actualidad/2014/diciembre/boletin20/IS-008.pdf

Vitols S. (2005) Prospects for trade unions in the evolving European system of corporate governance. Final Report. Brussels:ETUI-REHS

Waddington J. y Conchon A. (2016) Board-level Employee Representation in Europe. Priorities, Power and Articulation. New York and London: Routledge.

Weil D. (2014) The Fissured Workplace. Why Work Became So Bad for So Many and What Can Be Done to Improve It. Cambridge: Harvard University Press.

Lunes, 16 de Julio de 2018